Durante décadas, a Casas Bahia foi uma das empresas mais eficientes do varejo brasileiro em uma tarefa aparentemente simples: vender geladeiras, fogões, televisores e móveis para quem não tinha dinheiro para pagar à vista.
A fórmula criada pelo empresário polonês Samuel Klein combinava conhecimento do consumidor de baixa renda, crédito, parcelamento e uma operação cuidadosamente construída para reduzir o risco de inadimplência.
Klein chegou ao Brasil em 1952, depois de sobreviver a um campo de concentração nazista. Em 1957, fundou a Casas Bahia, em São Caetano do Sul.
Foram várias inovações que deram certo ao longo da história. Um exemplo é o uso da tecnologia, fator que diferenciou a Casas Bahia de todos os concorrentes na década de 1990. Naquele momento, a empresa era um dos maiores clientes da IBM Brasil, que passou a criar softwares específicos para varejistas, algo até então inédito.
Em 1994, quando as concorrentes começavam a instalar seus primeiros sistemas, a Casas Bahia estava atualizando os seus, história contada na biografia do fundador.
O cenário, entretanto, contrasta com o momento atual, em que as novas tecnologias desafiam a varejista. Além disso, o consumidor mudou e os fatores externos – sobretudo a alta taxa de juros brasileira – dificultam muito as operações do varejo.
No dia 16 de agosto, a companhia entrou com pedido de recuperação judicial, com dívidas de R$ 17,3 bilhões, depois de registrar prejuízo de R$ 10,1 bilhões no segundo trimestre de 2026. Dias antes, a varejista anunciou o fechamento de quase 300 lojas.
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O que aconteceu com a Casas Bahia?
Em primeiro lugar, o dinheiro para sustentar a operação ficou caro demais. Para Alberto Serrentino, consultor da Varese Retail, o principal fator que levou a companhia à recuperação judicial foi o financeiro, já que o modelo da empresa depende de alavancagem financeira.
“Ninguém poderia prever que o Brasil teria uma empinada tão rápida dos juros, saindo de 2% para 15% em poucos meses, e que isso seria um ciclo tão longo de juros reais altos. Nunca tivemos um ciclo tão longo”, ressalta.
De um lado, o custo de financiamento da empresa foi às alturas com a taxa de juros elevada. De outro, a capacidade de consumo de seu público também foi afetada: a parcela de famílias brasileiras endividadas atingiu 82% em julho, segundo dados da Confederação Nacional do Comércio (CNC). Este é o maior nível da série histórica e marca o sexto mês consecutivo de alta.
“O fator preponderante que levou a Casas Bahia para o pedido de recuperação judicial é uma incompatibilidade de alavancagem, o custo financeiro associado à rolagem das dívidas e o que é a capacidade de geração de caixa do negócio”, resume Serrentino.
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O varejo ficou mais rápido
Em paralelo, o modelo que fez da Casas Bahia uma das maiores varejistas do país começou a perder força diante de concorrentes mais ágeis, novas tecnologias e mudanças no comportamento do consumidor.
“Não dá para fixar um ponto exato, mas o que houve é que o varejo brasileiro está tendo uma série de transformações e as empresas precisam se adaptar a essas transformações. Aquelas que demoram para se adaptar ou que não se adaptaram realmente passam a ter um problema muito sério”, afirma Eugênio Foganholo, sócio da Mixxer Desenvolvimento Empresarial.
Na avaliação do especialista em varejo, as últimas administrações da Casas Bahia não responderam adequadamente ao ritmo dessas transformações, que foi muito forte.
“Só os fatores externos não explicam o que aconteceu com ela. Também tem uma parcela de culpa das administrações de três ou quatro anos para cá que não fizeram as adaptações necessárias, que não deixaram a empresa mais leve, com custo de atender o cliente menor”, afirma.
O consumidor passou a ter acesso a uma quantidade de informações que não existia quando Samuel Klein construiu a empresa. Antes, para comparar preços, era necessário visitar lojas. Agora, bastam alguns segundos no celular.
“Cerca de 70% a 80% dos produtos da varejista são perfeitamente comparáveis. Principalmente com o crescimento dos marketplaces, para o cliente fica muito fácil comparar. Então é uma situação de muito desafio”, avalia Eugênio.
A mudança fragilizou ainda mais a Casas Bahia, que ainda tem uma enorme estrutura de lojas físicas para administrar e precisa competir com empresas que conseguem vender sem carregar os mesmos custos.
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Decisões rápidas viraram vantagem competitiva
As mudanças na forma de consumo, as margens cada vez mais estreitas e os fatores externos pressionando os negócios exigiram adaptações rápidas dos varejistas. Na avaliação de Foganholo, na Casas Bahia essas mudanças demoraram.
“No varejo é importante ter conhecimento e uma rédea de controle muito justa e que essas decisões sejam muito rápidas. No varejo, tem coisas que precisa tomar a decisão agora, não é nem para amanhã”, avalia.
Neste cenário de disputa acirrada, as redes regionais saíram na frente, com o trunfo de conhecer melhor o mercado de atuação. “Eles conhecem o consumidor da região, sabem qual é o nível de inadimplência, o tipo de produto que tem que colocar e a operação fica mais vocacionada para o consumidor.”
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Para onde vai a Casas Bahia?
A empresa chegou a valer em torno de R$ 10 bilhões, e no auge de sua trajetória na Bolsa, a ação da Casas Bahia chegou a superar R$ 500 em valores ajustados. Atualmente, a ação tem valor de R$ 0,41, e o valor de mercado é estimado em R$ 400 milhões. Com o pedido de recuperação judicial e os conhecidos desafios operacionais da empresa, o cenário é de incertezas.
Para Serrentino, é difícil fazer qualquer projeção sem que algumas definições ocorram, principalmente a decisão judicial sobre o pedido de recuperação.
“Por enquanto ela depende muito da parceria com fornecedores para não ter interrupção no fornecimento dos produtos, para não perder venda, não perder cliente e entrar numa espiral perigosa”, avalia.
O que diz a empresa
A Gazeta do Povo pediu à Casas Bahia posicionamento sobre a situação atual da empresa. A varejista informou que entre as ações tomadas para recuperar o negócio estão o fechamento de 298 lojas e a redução de custos e despesas. Informou que “nos canais digitais a prioridade passa a ser margem, geração de caixa e retorno sobre o capital empregado, não o crescimento de volumes que não apresentem retorno econômico adequado”.
“A Companhia passa, portanto, a priorizar caixa e rentabilidade sobre volume, redimensionando sua operação para uma escala compatível com sua capacidade de geração de retorno”, resumiu a nota enviada à reportagem.
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Autor: Gazeta do Povo
