Não é todo dia que cooperativas vão às compras e assumem o complexo industrial de uma das grandes tradings de commodities agrícolas numa região que é polo mundial de produção de grãos. Por isso, a aquisição da esmagadora de soja da multinacional Louis Dreyfus Company (LDC) em Ponta Grossa, nos Campos Gerais do Paraná, chamou atenção: em agosto, o ativo passou oficialmente a um consórcio de sete cooperativas, lideradas pela Frísia Cooperativa Agroindustrial.
O valor da transação não foi divulgado. Contudo, somado ao capital de giro para movimentar a fábrica chegaria a R$ 1,4 bilhão, num dos maiores investimentos de intercooperação já feitos no país.
O movimento não é isolado. Nos últimos dois anos, cooperativas agropecuárias abriram um ciclo bilionário de investimento em novas esmagadoras para extração de óleo degomado e produção de biodiesel (segunda etapa de beneficiamento), principalmente no Sul e no Centro-Oeste.
Investimentos miram demanda acelerada de óleo-base para biodiesel
No Rio Grande do Sul, Cotrijal, Cotrisal e Cotripal se uniram na Soli3, projeto de R$ 1,25 bilhão em Cruz Alta que vai produzir óleo degomado, biodiesel, glicerina e farelo a partir de 2028. Em Goiás, a Comigo constrói uma esmagadora de R$ 1,5 bilhão em Palmeira de Goiás para dobrar a capacidade e mirar o biodiesel. A Coamo, maior cooperativa agropecuária do país, investe R$ 480 milhões em uma planta de biodiesel em Paranaguá (PR); a Cooperalfa, do sistema Aurora, aporta R$ 230 milhões para erguer uma usina de biodiesel em Chapecó (SC); e a Cocamar investe R$ 750 milhões numa nova esmagadora em Maringá (PR), também se preparando para entrar no ramo do biodiesel.
Todas apostam na expansão da moagem de soja, de olho no mandato de mistura obrigatória de biodiesel no diesel, que subirá 15% para 20% até 2030. A diferença em Ponta Grossa é que a Frísia e suas parceiras não ergueram nada do zero. Compraram uma planta pronta para produção de óleo degomado. E de uma das cinco maiores tradings do mundo.
O investimento elevado só foi possível porque cooperativas menores uniram forças por meio da intercooperação. Esse fundamento do cooperativismo já gerou casos históricos de sucesso como o da Aurora Coop, hoje a 3ª maior produtora de proteína animal do país, reunindo 14 cooperativas de três estados, e Frimesa e Cotriguaçu, no Paraná, que agregam cooperativas para industrializar alimentos e administrar logística e operações portuárias, respectivamente.
Industrializar soja virou aposta estratégica das cooperativas
O complexo adquirido pelas sete cooperativas junto à Louis Dreyfus ocupa 58 hectares e reúne ampla estrutura de recepção, beneficiamento e armazenamento de grãos, com capacidade estática de 300 mil toneladas. Soma-se a isso a área industrial para extração de óleo e farelo, degomagem, envase de lecitina e refino.
O fato é que os 57 mil associados das sete cooperativas (Agrária, Capal, Coasul, Integrada, Castrolanda, Bom Jesus e Frísia) tinham motivo para comprar. A Dreyfus, motivo para vender.
Segundo fonte do setor, entre as big five das commodities (ADM, Bunge, Cargill, Cofco e LDC) e a brasileira Amaggi, a LDC era a única sem estratégia robusta para o mercado de energia a partir de óleos vegetais. As demais já investem em biodiesel e outros combustíveis derivados.
E a demanda deve crescer. A mistura obrigatória de biodiesel no diesel está em 15% (B15), com meta de 20% em 2030 e teto de 25%. Isso exige mais moagem de soja, que responde por 70% a 75% da matéria-prima do biodiesel nacional, e gera excedente de farelo, já que apenas 19% do grão vira óleo. O farelo, por sua vez, é amplamente usado pelas cooperativas na suinocultura e na pecuária de leite, fechando o ciclo que para a LDC era secundário, mas, para as cooperativas, estratégico.
Captura de maior fatia de valor na cadeia da soja
Por outro lado, a LDC estaria com dificuldade de originação de grãos, já que boa parte da soja dos Campos Gerais está concentrada em agricultores cooperados. Sem grãos, ou com grãos mais caros, a trading acabou cedendo à investida da Frísia, que negociava a compra desde 2023. Nesse contexto, a fidelidade dos cooperados teria sido o ás na manga que fez o negócio avançar?
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Dykstra reconhece a vantagem competitiva das cooperativas – cooperados fidelizados, insumos e pagamento mais competitivos – mas evita cravar que foi isso que afastou a LDC. “Não dá para dizer que a Dreyfus saiu da nossa região por isso. Ela tem suas próprias estratégias”, afirma.
Ao avançar para o esmagamento, as cooperativas devem ‘capturar’ de 1,5% a 2% da margem da cadeia produtiva, sem contar o efeito do farelo de soja na economia circular. “Se todas as sete cooperativas adquirissem 100% do farelo que elas consomem nessa indústria, estariam consumindo quase 25% (da produção da esmagadora)”, estima o executivo. A produção do farelo excedente será destinada tanto ao mercado doméstico como para exportação.
Por ora, o foco é estabilizar a operação. Depois, Dykstra vê como natural discutir ampliações e até uma eventual unidade de biocombustível (hoje a produção é apenas de óleo degomado). “Mas isso é análise futura”, enfatiza, que dependerá do interesse das cooperativas e de estudo de viabilidade.
Diversificação do portifólio cria escudo para oscilações do mercado
Daniel Vargas, professor de Economia da FGV, vê na venda da esmagadora da Louis Dreyfus o indício de uma tendência mais ampla: tradings globais concentrando capital em logística, como portos e terminais, e desinvestindo aos poucos dos ativos industriais. As cooperativas, por sua vez, tentam controlar o ‘tempo’ de compra e venda das commodities, para não serem obrigadas a vender no pico da safra, quando os preços caem, e buscam ainda dominar parte do risco, distribuindo esse risco entre diferentes operações.
“Produtos diferentes coordenados dão às cooperativas um escudo natural contra as oscilações do mercado. É o que aponta o fato de estarem migrando um pouco para o biocombustível. A matriz é a mesma, o grão de soja, mas se o preço da energia estiver mais alto, vendo mais para biodiesel; se o preço da comida estiver mais alto, vendo mais para proteína, se o preço do farelo estiver mais alto, eu vendo mais para ração”, observa Vargas.
O avanço das cooperativas sobre novos setores já ocorreu em países como Holanda, EUA e Dinamarca. O Rabobank, lembra Vargas, é uma cooperativa. No Brasil, a Cooxupé já exporta café direto para a Europa e a Coopersucar opera no porto. “‘É clara essa tendência de ocupar novos espaços e contribuir com a renda da base”, sublinha.
LDC fala em eficiência operacional
Outra razão para a ofensiva das cooperativas na industrialização estaria na realidade fundiária de regiões como o Paraná, onde não há mais área para expandir horizontalmente.
A LDC enviou nota explicativa das razões para o desinvestimento na esmagadora de Ponta Grossa (veja íntegra no fim da reportagem). A multinacional diz que é natural a revisão do portfólio de ativos de acordo com os planos de crescimento, otimização e eficiência operacional. E que a decisão estratégica, no momento, foi vender a unidade de Ponta Grossa “concentrando nossas atividades e esforços na ampliação do processamento e eficiência em nossas outras instalações dedicadas a grãos e oleaginosas”. Dentro do que Daniel Vargas havia observado (expansão estratégica para o setor de logística), a companhia destacou que em 2025 conquistou, por meio de joint venture, um dos terminais do Porto de Paranaguá, “reforçando nossa presença e o compromisso com a originação e o fluxo de exportação no Estado”.
A Associação Brasileira das Indústrias de Óleos Vegetais (Abiove) vê com bons olhos o embarque de mais cooperativas no esmagamento de grãos. “Precisamos de mais companhias defendendo a necessidade de esmagarmos mais soja, para adicionar mais valor e aumentar a participação da soja processada no total da soja produzida. E com mais cooperativas atuando no esmagamento, teremos mais gente defendendo os biocombustíveis, que hoje são o grande vetor econômico de estímulo ao esmagamento”, avalia André Nassar, presidente da associação.
Desafio de governança pode criar um “case fantástico”, diz professor
Mais do que operar uma nova planta industrial, um dos grandes desafios da maior intercooperação da história paranaense está na gestão. Como administrar um negócio com “múltiplos principais”, sete donos que representam 57 mil cooperados de perfis e interesses diversos?
Para Eduardo Damião, professor do mestrado em Gestão de Cooperativas e Organizações Complexas e Plurais da PUC-PR, a resposta está na governança. “Sete organizações independentes precisam transformar interesses individuais em estratégia coletiva. A governança de uma cooperativa, sozinha, já é complexa. A Frísia fará a gestão, mas a intercooperação é de todas, então haverá um nível acima, o da governança, para monitorá-la. Se conseguirem criar um modelo que elimine conflitos, harmonize as relações e maximize resultados, será um case fantástico a ser estudado e replicado pelas cooperativas”, avalia Damião.
O aprendizado, porém, não começará do zero. Mario Dykstra, da Frísia, lembra que o modelo já se mostrou eficiente em intercooperações tripartites da cooperativa com sede em Carambéi (PR), como usinas de lácteos, moinho de trigo e maltaria. Na esmagadora Campos Gerais, cada cooperativa tem um representante e o CEO no conselho diretivo, que definirá o apetite ao risco. “É um modelo vencedor”, assegura Dykstra.
Nota da Louis Dreyfus
Veja abaixo a íntegra da nota da Louis Dreyfus Company sobre a venda do complexo de Ponta Grossa para o pool de cooperativas.
“A estratégia de crescimento da Louis Dreyfus Company (LDC), que tem o Brasil como um mercado estratégico, observa oportunidades para investir no fornecimento, processamento e transporte eficientes de produtos agrícolas. Para tanto, a LDC revisita e adequa seu portfólio de ativos de acordo com os planos de crescimento, otimização e eficiência operacional da companhia.
“Após essas revisões, concluímos que o melhor caminho a seguir era vender nossa unidade de Ponta Grossa, concentrando nossas atividades e esforços na ampliação do processamento e eficiência em nossas outras instalações dedicadas a grãos e oleaginosas. A decisão não impactará os outros negócios da LDC relacionados ao segmento nem as demais operações da companhia no Paraná.
“A equipe comercial seguirá baseada em Ponta Grossa, dando continuidade às atividades de originação de grãos, oleaginosas e insumos. A operação logística também permanecerá na cidade. Além disso, em 2025, conquistamos, por meio de joint venture, a concessão de um dos terminais do Porto de Paranaguá, reforçando nossa presença e o compromisso com a originação e o fluxo de exportação no Estado”.
Autor: Gazeta do Povo
